Vietnams Paradox am Arbeitsplatz: Große Lebenszuversicht täuscht über die massive Krise der Mitarbeiterbindung hinweg

Das Optimismus-Paradox

Vietnamesische Beschäftigte sind in Südostasien am zuversichtlichsten, was ihr persönliches Leben angeht, belegen zugleich aber den letzten Platz bei der Bindung an ihren Arbeitsplatz. Das geht aus Gallups Bericht „State of the Global Workplace 2026“ hervor. Die jährliche Umfrage, für die Menschen in mehr als 140 Ländern und Gebieten befragt wurden, zeigt einen auffälligen Widerspruch im Zentrum des vietnamesischen Arbeitsmarkts. Während 59 Prozent der Beschäftigten in Vietnam ihr gegenwärtiges und künftiges Leben so positiv bewerten, dass sie als „aufblühend“ gelten, geben gerade einmal 9 Prozent an, sich bei der Arbeit wirklich engagiert zu fühlen.

Diese Diskrepanz zwischen Lebenszufriedenheit und beruflichem Engagement bringt Vietnam in eine ungewöhnliche Lage. Mit 59 Prozent liegt der Anteil der „Aufblühenden“ deutlich über dem der Nachbarländer Thailand mit 41 Prozent und Singapur mit 40 Prozent. Vietnamesische Beschäftigte berichten außerdem von einigen der niedrigsten Werte bei negativen Alltagsgefühlen in Südostasien, darunter Wut und Einsamkeit. Beim psychologischen Engagement für ihren Arbeitgeber liegen sie jedoch weit unter dem regionalen Durchschnitt von 25 Prozent.

Gallup ermittelt, ob Menschen „aufblühen“, anhand eines standardisierten Verfahrens zur Lebensbewertung. Dabei bewerten die Befragten ihr gegenwärtiges Leben und ihre Erwartungen für die kommenden fünf Jahre auf einer Skala von null bis zehn. Wer sein aktuelles Leben mit mindestens sieben und das künftige mit mindestens acht bewertet, gilt als „aufblühend“. Diese Methode wird seit mehr als einem Jahrzehnt genutzt, um das Wohlbefinden von Beschäftigten weltweit zu erfassen.

Die Daten legen nahe, dass eine positive persönliche Lebensperspektive nicht automatisch zu Loyalität oder Begeisterung im Beruf führt. In Vietnam scheinen Beschäftigte ihre Lebenszufriedenheit aus anderen Quellen als ihrer Arbeit zu schöpfen. So entsteht ein Reservoir an Zuversicht, das Arbeitgeber bislang kaum zu nutzen wissen. Das Ergebnis ist eine Belegschaft, die sich persönlich abgesichert, beruflich aber distanziert fühlt – ein Muster mit weitreichenden Folgen für die Volkswirtschaft.

Ein regionaler Ausreißer in die falsche Richtung

Südostasien insgesamt schneidet im Vergleich zu globalen Maßstäben relativ gut ab. Die regionale Engagementquote von 25 Prozent liegt deutlich über dem weltweiten Durchschnitt von 20 Prozent. Auch das Vertrauen in den Arbeitsmarkt ist in Südostasien mit 64 Prozent weltweit am höchsten. Zugleich zählt der tägliche Stress in der Region mit nur 25 Prozent zu den weltweit niedrigsten Werten. Vor diesem Hintergrund ist Vietnams Engagementquote von 9 Prozent ein auffälliger Ausreißer.

Im Vergleich mit anderen großen Volkswirtschaften der Region wird der Kontrast noch deutlicher. Gallup veröffentlicht zwar in seiner regionalen Zusammenfassung nicht für jedes einzelne Land eine Engagementquote. Die Daten zeigen jedoch, dass Südostasien insgesamt mit 25 Prozent vor Ostasien mit 18 Prozent liegt und Europa mit nur 12 Prozent deutlich übertrifft. Vietnam scheint den regionalen Durchschnitt nach unten zu ziehen, was darauf hindeutet, dass andere südostasiatische Länder wesentlich besser abschneiden.

Die Zuversicht am Arbeitsmarkt in der Region bleibt groß: Fast zwei Drittel der Beschäftigten halten die Zeit für günstig, um eine Stelle zu finden. In Vietnam könnte diese Zuversicht sogar zur mangelnden Bindung beitragen. Wenn Beschäftigte auf dem Arbeitsmarkt gute Chancen sehen, fühlen sie sich möglicherweise weniger an ihre aktuelle Stelle gebunden – insbesondere, wenn diese ihre grundlegenden psychologischen Bedürfnisse nicht erfüllt. Laut Gallup steigt das Engagement, wenn Beschäftigte in ihrem Unternehmen klare Karrierewege erkennen. In vielen vietnamesischen Betrieben scheint es daran zu fehlen.

In Südostasien gelten durchschnittlich 36 Prozent der Menschen als „aufblühend“. Vietnams Wert von 59 Prozent ist damit nicht nur ein lokaler Spitzenwert, sondern eine deutliche Ausnahme. Kein anderer Regionalblock kommt an diesen Wert heran: In Lateinamerika und der Karibik sind es 56 Prozent, in Australien und Neuseeland 55 Prozent. Das deutet darauf hin, dass vietnamesische Beschäftigte mit einer positiveren allgemeinen Lebensbewertung an ihren Arbeitsplatz kommen als Arbeitnehmer in den meisten anderen Teilen der Welt. Umso schwieriger lässt sich ihr fehlendes Engagement mit allgemeiner Unzufriedenheit erklären.

Die enormen wirtschaftlichen Kosten

Geringes Engagement ist nicht nur eine Kennzahl für die Personalabteilung. Es verursacht messbare wirtschaftliche Kosten, die den Wohlstand eines Landes beeinträchtigen. Gallup schätzt, dass Beschäftigte ohne ausreichendes Engagement Vietnam jedes Jahr Produktivität im Gegenwert von rund 12,6 Prozent des Bruttoinlandsprodukts kosten. Dieser Wert liegt über der globalen Schätzung: Geringes Engagement kostete die Weltwirtschaft 2025 etwa 9 Prozent des BIP beziehungsweise rund zehn Billionen US-Dollar an entgangener Produktivität.

Die Verluste entstehen auf mehreren Wegen. Beschäftigte mit geringem Engagement erzielen in der Regel weniger Leistung pro Stunde, arbeiten weniger effizient und verursachen Fehler, deren Korrektur zusätzliche Kosten mit sich bringt. Eine hohe Fluktuation zwingt Unternehmen zu erheblichen Ausgaben für die Einstellung und Einarbeitung neuer Beschäftigter und schwächt zugleich das institutionelle Wissen und den Zusammenhalt der Teams. Gallup verweist zudem auf gescheiterte Umstrukturierungen und strategische Veränderungen, die daran scheitern, dass der Belegschaft das nötige Engagement für ihre Umsetzung fehlt.

Zur Einordnung: Viele Länder geben zwischen 2 und 5 Prozent ihres BIP für Bildung aus. Wenn allein mangelndes Engagement der Beschäftigten mehr als 12 Prozent des BIP aufzehrt, ist das eine massive Belastung für Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum. Für ein Entwicklungsland wie Vietnam, dessen Wirtschaftswachstum von Fertigung, Technologie und Dienstleistungen getragen wird, gefährden solche Verluste langfristige Entwicklungsziele und machen das Land für ausländische Investoren weniger attraktiv. Das Ausmaß der Verschwendung kommt den wirtschaftlichen Folgen schwerer Naturkatastrophen nahe, bleibt in Quartalsberichten von Unternehmen jedoch weitgehend unsichtbar.

Die Berechnung beruht auf etablierten Wirtschaftsmodellen, die Engagement mit Produktivität verknüpfen. Beschäftigte ohne Engagement können körperlich anwesend, psychisch aber abwesend sein – ein Zustand, den Gallup als „Quiet Quitting“ bezeichnet. Bei aktivem Desengagement kann es zu Verhaltensweisen kommen, die den Zielen des Unternehmens unmittelbar entgegenwirken. In Südostasien gelten zwar nur 8 Prozent als aktiv desengagiert, doch angesichts der allgemeinen Engagementkrise könnte Vietnam überdurchschnittlich stark unter Produktivitätsverlusten leiden.

Die Qualität des Managements auf dem Prüfstand

Gallup sieht eine geringe Managementqualität als Hauptursache für die Engagementkrise in Vietnam. Beschäftigte entwickeln eine starke psychologische Bindung, wenn fünf zentrale Bedürfnisse erfüllt sind: Sie sehen berufliche Perspektiven im Unternehmen, wissen genau, was von ihnen erwartet wird, können ihre natürlichen Fähigkeiten einsetzen, erhalten angemessene Anerkennung für ihre Beiträge und werden bei ihrer beruflichen Entwicklung unterstützt. In Vietnam sind diese Voraussetzungen häufig nicht gegeben.

Die unmittelbare Verantwortung dafür liegt vor allem bei den direkten Vorgesetzten. Sie vermitteln Erwartungen, verteilen Aufgaben, geben Rückmeldungen und schlagen die Brücke zwischen der Unternehmensstrategie und dem Arbeitsalltag. Versagen sie in dieser Rolle, bricht das Engagement unabhängig von Gehalt und Marktlage ein. Der Bericht für 2026 hebt hervor, dass in Vietnam jüngere Führungskräfte früher als in früheren Generationen in Leitungspositionen aufsteigen – oft ohne ausreichende Vorbereitung.

Dieser Wandel in der Führungsebene wird durch umfassendere Veränderungen am Arbeitsmarkt vorangetrieben, darunter Stellenabbau und veränderte Einstellungspraktiken. Im Zuge von Umstrukturierungen befördern Unternehmen jüngere Beschäftigte in Führungspositionen, um Kosten zu senken oder Lücken zu füllen. Diesen neuen Führungskräften fehlen oft tragfähige Unterstützungsnetzwerke und eine formelle Managementausbildung. Viele fühlen sich hinsichtlich ihrer eigenen Arbeitsplatzsicherheit unsicher und müssen zugleich zentrale Leistungsziele erfüllen, die den Großteil ihrer Aufmerksamkeit beanspruchen. So entsteht eine Führungsebene, die sich auf die Erledigung von Aufgaben statt auf die Entwicklung ihrer Mitarbeiter konzentriert.

Das Problem zieht weitere Kreise. Sind direkte Vorgesetzte selbst überlastet und unzureichend geschult, können sie ihren Teams weder die nötige Klarheit und Anerkennung noch die erforderliche Beratung bieten. Beschäftigte beginnen, ihre Arbeit als rein zweckgebunden statt als sinnvoll wahrzunehmen. Gallups Forschung zu Führung zeigt, dass sich Engagement in Unternehmen von oben nach unten ausbreitet. Sind Führungskräfte und Vorgesetzte selbst nicht engagiert, gilt das fast immer auch für ihre Teams. Die Entwicklung der Führungskräfte in Vietnam ist daher sowohl eine Ursache der aktuellen Krise als auch der naheliegendste Ansatzpunkt für Veränderungen.

Der weltweite Rückgang trifft die Führungskräfte

Vietnams Schwierigkeiten sind kein Einzelfall. Das weltweite Engagement der Beschäftigten ist zwei Jahre in Folge gesunken und hat den niedrigsten Stand seit 2020 erreicht. 2025 nahm das Engagement in keiner Region der Welt zu. Jeder Rückgang um einen Prozentpunkt entspricht weltweit rund 21 Millionen weniger engagierten Beschäftigten. Am stärksten trifft der Rückgang die Führungskräfte.

Traditionell sind Führungskräfte stärker engagiert als die Beschäftigten, die sie leiten. Dieser Abstand schrumpft nun. In Südasien sank das Engagement von Führungskräften innerhalb eines Jahres um acht Prozentpunkte – der stärkste regionale Rückgang, den Gallup verzeichnete. Um Kosten zu senken, bauen Unternehmen Managementebenen ab und vergrößern damit die Führungsspannen. Die verbleibenden Vorgesetzten sind überlastet: Sie leiten größere Teams und bewältigen zugleich zusätzliche Verwaltungsaufgaben. Dadurch bleibt ihnen weniger Zeit für die zwischenmenschlichen Kontakte, die Engagement fördern.

Gallups Analyse von Führung zeigt ein Paradox, das diese Entwicklung mit erklärt. Führungskräfte bewerten ihre allgemeine Lebenszufriedenheit und ihr Aufblühen höher als Beschäftigte ohne Leitungsfunktion, erleben im Alltag aber stärkere negative Gefühle. Im Vergleich zu Fachkräften ohne Führungsverantwortung berichten Führungskräfte deutlich häufiger von täglichem Stress, Wut, Traurigkeit und Einsamkeit. Die emotionale Belastung durch schwierige Entscheidungen, die soziale Distanz zu Kollegen und den raschen technologischen Wandel fordert messbar ihren Tribut.

Künstliche Intelligenz erhöht den Druck zusätzlich. Gallup stellte fest, dass sich am stärksten vorhersagen lässt, ob Beschäftigte KI-Werkzeuge nutzen, wenn ihre direkten Vorgesetzten diese aktiv unterstützen. Viele Führungskräfte selbst sind jedoch unsicher, wie KI ihre Rolle verändern wird. In Vietnam, wo jüngeren Führungskräften bereits die nötige Ausbildung fehlt, könnte die zusätzliche Komplexität der digitalen Transformation sie noch weiter von ihrer Kernaufgabe entfernen: der Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Der weltweite Rückgang des Engagements unter Führungskräften zeigt, dass zur Lösung der Arbeitsplatzkrise in Vietnam sowohl die Überlastung als auch die unzureichende Vorbereitung des Managements angegangen werden müssen.

Was die besten Arbeitgeber der Welt vormachen

Auch wenn die weltweite Lage düster erscheint, zeigt eine ausgewählte Gruppe von Unternehmen, dass hohes Engagement weiterhin erreichbar ist. Die mit dem Gallup Exceptional Workplace Award 2026 ausgezeichneten 93 Organisationen aus verschiedenen Branchen und Regionen erreichten eine durchschnittliche Engagementquote von 70 Prozent. Das ist fast achtmal so viel wie in den USA und Kanada und mehr als zwölfmal so viel wie der weltweite Durchschnitt. Im Mittel kommen dort 14 engagierte Beschäftigte auf einen aktiv desengagierten Mitarbeiter.

Die ausgezeichneten Arbeitgeber verfolgen gemeinsame Praktiken, die den in Vietnam beobachteten Entwicklungen direkt entgegenwirken. Sie investieren stark in die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften und stellen sicher, dass Beschäftigte in Leitungspositionen sowohl die nötigen Fähigkeiten als auch die erforderliche Unterstützung haben. Sie schaffen auf allen Unternehmensebenen Vertrauen und bringen die Stärken ihrer Mitarbeiter mit den geschäftlichen Anforderungen in Einklang, statt sie in unpassende Rollen zu drängen. Unternehmen, die eine stärkenorientierte Entwicklung in ihrer Kultur verankern, berichten von 23 Prozent mehr Engagement, 29 Prozent höheren Gewinnen und 72 Prozent weniger Fluktuation.

Zu den ausgezeichneten Unternehmen zählen mehrere mit bedeutender Präsenz in Asien, darunter Jollibee Foods Corporation und SCG Packaging. Ihre Auszeichnung zeigt, dass hohes Engagement nicht westlichen Technologieunternehmen oder wohlhabenden nordischen Ländern vorbehalten ist. Diese Firmen sind in wettbewerbsintensiven, kostenbewussten Märkten tätig und räumen dennoch der Personalentwicklung neben den Leistungszielen einen hohen Stellenwert ein. Sie betrachten Engagement als Wettbewerbsvorteil und nicht als bloße Pflichtübung.

Gallups Metaanalyse beziffert die geschäftlichen Auswirkungen dieses Ansatzes. Teams mit besonders hohem Engagement verzeichnen im Vergleich zu Teams mit besonders geringem Engagement 81 Prozent weniger Fehlzeiten, 64 Prozent weniger Sicherheitsvorfälle, 41 Prozent bessere Qualitätsergebnisse und 23 Prozent höhere Rentabilität. Für Vietnam, wo Fertigung und Arbeitssicherheit in der Industrie zentrale Säulen der Wirtschaft sind, sprechen diese Zahlen für Investitionen in die Arbeitsplatzkultur. Die Daten legen nahe, dass Engagement keine weiche Kennzahl, sondern ein harter wirtschaftlicher Faktor mit messbarem Ertrag ist.

Zuversicht in Engagement am Arbeitsplatz verwandeln

Gallups Erkenntnisse enthalten einen Hoffnungsschimmer, den Vietnam nutzen kann. Die außergewöhnlich hohe Lebenszufriedenheit und die wenigen negativen Gefühle im Alltag bilden nach Einschätzung der Forscher eine günstige Grundlage für Verbesserungen. Menschen, die dem Leben positiv gegenüberstehen, bringen in der Regel positive Energie an ihren Arbeitsplatz – wenn sie dort einen Grund dafür finden. Die Herausforderung besteht darin, persönliche Zuversicht in berufliches Engagement zu verwandeln.

Der Bericht empfiehlt vietnamesischen Arbeitgebern drei strategische Prioritäten. Erstens müssen Unternehmen ihre Auswahlverfahren für Führungskräfte verbessern. Technisch leistungsstarke Beschäftigte ohne Prüfung ihrer sozialen Kompetenzen in Führungspositionen zu befördern, hat sich branchenübergreifend weltweit als verhängnisvoll erwiesen. Unternehmen müssen Bewerber mit emotionaler Intelligenz, Beratungskompetenz und Kommunikationsstärke erkennen und ihnen anschließend eine strukturierte Einarbeitung bieten, die auf die besonderen Anforderungen der Teamführung in Vietnam eingeht.

Zweitens müssen Unternehmen mehr in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investieren. Dazu gehören sowohl fachliche Qualifizierung als auch die Förderung sozialer Kompetenzen. Ebenso müssen Führungskräfte lernen, sinnvolle Einzelgespräche zu führen, konstruktives Feedback zu geben und Beiträge fair anzuerkennen. Wenn Beschäftigte in ihrem Unternehmen sichtbare Entwicklungsmöglichkeiten erkennen, verlieren externe Stellenangebote an Reiz. Das Vertrauen in den Arbeitsmarkt, das in Südostasien bei 64 Prozent liegt, stellt für einzelne Arbeitgeber eine geringere Bedrohung dar, wenn Beschäftigte spüren, dass ihr aktueller Arbeitgeber in ihre Zukunft investiert.

Drittens müssen Unternehmen das Arbeitserleben ihrer Beschäftigten systematisch erfassen. Eine jährliche Umfrage reicht nicht aus. Unternehmen, die Maßstäbe setzen, überprüfen das Engagement regelmäßig und machen Führungskräfte für die Ergebnisse verantwortlich. Ohne kontinuierliche Messungen schwelen Probleme, bis sie sich in Fluktuation oder Produktivitätsverlusten niederschlagen. Vietnams digitale Infrastruktur und die technikaffine Belegschaft machen eine häufige Erhebung von Rückmeldungen heute leichter denn je.

Jüngere Führungskräfte in Vietnam brauchen besondere Unterstützung. Statt ihre Beförderung zu beschleunigen, sollten Unternehmen ihnen Mentoren zur Seite stellen, ihre anfängliche Führungsspanne begrenzen und Leistungskennzahlen so anpassen, dass auch die Entwicklung von Mitarbeitern zählt. Werden Führungskräfte ausschließlich an ihren Ergebnissen gemessen, vernachlässigen sie zwangsläufig die Beziehungsarbeit, die Engagement schafft. Eine andere Gewichtung könnte die bereits in der vietnamesischen Belegschaft vorhandene Zuversicht freisetzen.

Die wichtigsten Punkte

• 59 Prozent der vietnamesischen Beschäftigten sind mit ihrem Leben zufrieden und blicken zuversichtlich in die Zukunft. Das ist der höchste Wert in Südostasien und deutlich mehr als der regionale Durchschnitt von 36 Prozent.
• Nur 9 Prozent der Beschäftigten in Vietnam fühlen sich bei der Arbeit engagiert. Das ist der niedrigste Wert der Region und liegt weit unter dem südostasiatischen Durchschnitt von 25 Prozent.
• Geringes Engagement kostet Vietnam durch Produktivitätsverluste und hohe Fluktuation jährlich rund 12,6 Prozent des BIP.
• Als Hauptursache gilt eine schwache Managementqualität: Jüngere Führungskräfte werden zu früh befördert und erhalten zu wenig Ausbildung und Unterstützung.
• Das weltweite Engagement der Beschäftigten ist zwei Jahre in Folge gesunken. Am stärksten ging das Engagement von Führungskräften zurück.
• Weltweit führende Unternehmen erreichen ein Engagement von 70 Prozent, indem sie in Führungskräfte investieren, Vertrauen schaffen und die Arbeit an den Stärken ihrer Mitarbeiter ausrichten.
• Gallup kommt zu dem Schluss, dass Vietnams große Lebenszuversicht günstige Voraussetzungen für Verbesserungen schafft, wenn Arbeitgeber ihr Management stärken und das Arbeitserleben systematischer erfassen.