Chinas Familienbetriebe stehen vor dem Generationenwechsel: Nachfolger müssen sich zwischen Erneuerung und Ausstieg entscheiden

Ein geerbter Betrieb ist mehr als ein Vermögen

Chinas Familienunternehmen in der Produktion stehen vor einem schwierigen Machtwechsel: Die Generation, die aus Werkstätten Fabriken gemacht hat, bereitet sich auf den Ruhestand vor, während ihre Kinder entscheiden müssen, ob diese Betriebe noch eine Zukunft bieten. Manche Erben lehnen die Verantwortung ab. Andere kehren zurück und stellen fest, dass Maschinen und Anteile zu erben einfacher ist, als die Beziehungen, das Urteilsvermögen und die Autorität eines Firmengründers zu ersetzen.

Für Ayu begann die Herausforderung in einem Zuhause in Wenzhou, einer ostchinesischen Stadt, die eng mit dem privaten Unternehmertum verbunden ist. Als Kind in den 1980er-Jahren beobachtete er, wie seine Eltern unten Lederschuhe zusammensetzten. Verwandte in Europa schickten Fotos italienischer Designerprodukte, an denen sich die Produktion orientierte. Aus der kleinen Werkstatt wurde schließlich eine Fabrik mit 700 Beschäftigten.

Ayu betreibt heute eine Online-Handelsplattform. Seine Erfahrung hat ihn skeptisch gemacht, ob sich ein erfolgreiches Produktionsunternehmen einfach weitergeben lässt. Der Wettbewerb hat sich verändert, und das Vertrauen, das ein Gründer über Jahrzehnte aufgebaut hat, geht nicht automatisch auf den nächsten Eigentümer über.

Zu dem, was bei einer Übergabe verloren gehen kann, sagte Ayu:

Wir haben das Vermögen geerbt, aber nicht die Branche.

Dieser Unterschied steht im Zentrum des Nachfolgeproblems in China. Eine Familie kann wertvolle Vermögenswerte behalten und zugleich die praktische Fähigkeit verlieren, das dahinterstehende Unternehmen zu führen. Die Folgen betreffen nicht nur die Familie, sondern auch Beschäftigte, Zulieferer und Kunden. Die verfügbaren Erkenntnisse zeichnen jedoch ein vielfältigeres Bild als eine massenhafte Ablehnung: Einige Nachfolger bauen Betriebe mit Online-Vertrieb, professionellem Management und anderen Erwartungen an das Arbeitsleben um.

Warum so viele Gründer an denselben Wendepunkt gelangen

Chinas Expansion privater Unternehmen nahm nach Beginn der Wirtschaftsreformen Ende der 1970er-Jahre Fahrt auf. In den folgenden Jahrzehnten bauten Unternehmer Firmen in der Textil- und Schuhindustrie, im Maschinenbau, bei Haushaltswaren und Baustoffen sowie im Handel auf. Viele begannen mit bescheidener Ausstattung, der Arbeit von Familienangehörigen und Geld, das sie über persönliche Kontakte geliehen hatten.

Das Wenzhou-Modell wurde zum Begriff für dieses Wachstum von kleinen Werkstätten hin zu Netzwerken privater Produzenten. Familienbande halfen Unternehmern, Finanzierungen zu sichern und sich in einem Geschäftsumfeld zurechtzufinden, in dem die formelle Unterstützung privater Unternehmen noch im Aufbau war. Der Gründer wurde oft zum wichtigsten Verkäufer des Unternehmens, koordinierte die Produktion und war für alle – von Kreditgebern bis zu Zulieferern – ein vertrauenswürdiger Ansprechpartner.

Weil so viele Unternehmen in den 1980er- und 1990er-Jahren gegründet wurden, erreichen ihre Gründer innerhalb eines ähnlichen Zeitraums das Rentenalter. Anders als Unternehmen, die bereits mehrfach den Besitzer oder die Führung gewechselt haben, stehen viele vor ihrer ersten Übergabe. Es fehlt ihnen an Erfahrung darin, die Identität des Gründers vom Betrieb des Unternehmens zu trennen.

Die wirtschaftlichen Einsätze sind erheblich. Offizielle Schätzungen beziffern den Anteil des privaten Sektors in China häufig auf mehr als die Hälfte der Steuereinnahmen und rund 60 Prozent des Bruttoinlandsprodukts. Auch für die Beschäftigung in den Städten spielt er eine große Rolle. Diese Zahlen beziehen sich auf den privaten Sektor insgesamt, nicht allein auf Familienunternehmen. Sie zeigen jedoch, warum der Fortbestand privater Arbeitgeber wichtig ist.

2023 entfielen 26,2 Prozent des chinesischen Bruttoinlandsprodukts auf das verarbeitende Gewerbe. Das Scheitern einer einzelnen Betriebsübergabe mag landesweit kaum ins Gewicht fallen. Wiederholen sich solche Fälle in Industrieclustern, können Produktionsnetzwerke geschwächt und Arbeitsplätze gefährdet werden – besonders dort, wo lokale Unternehmen bei Materialien, Verarbeitung und Aufträgen voneinander abhängen.

Was die Erhebungen zeigen – und was sie nicht belegen können

Studien belegen wiederholt, dass potenzielle Nachfolger oft zögern, kommen jedoch zu unterschiedlichen Ergebnissen. Einer Erhebung von 2014 zufolge waren 40 Prozent der befragten jüngeren Generation bereit, das Familienunternehmen weiterzuführen. Eine Studie der Peking-Universität aus dem Jahr 2015, auf die in der Forschung zur Unternehmensnachfolge verwiesen wird, bezifferte den Anteil derjenigen, die nicht übernehmen wollten, auf etwa 80 Prozent. Der Wirtschaftswissenschaftler Joseph Fan von der Chinese University of Hong Kong schätzte unabhängig davon, dass mehr als sechs von zehn Kindern von Unternehmensgründern das Geschäft ihrer Eltern nicht erben wollen.

Das sind historische Ergebnisse und Schätzungen, keine aktuelle Vollerhebung unter den Erben chinesischer Fabriken. Stichproben und Definitionen unterscheiden sich. Ein Unternehmen nicht führen zu wollen, ist außerdem etwas anderes, als Anteile abzulehnen, bei der Auswahl einer professionellen Geschäftsführung mitzuwirken oder sich später am Unternehmen zu beteiligen.

Neuere regionale Erkenntnisse zeichnen ein weniger pessimistisches Bild. Eine Erhebung zur Wirtschaft in Zhejiang mit 559 jüngeren privaten Unternehmern ergab 2025, dass 25,4 Prozent ausdrücklich nicht die traditionellen Produktionsbetriebe ihrer Eltern übernehmen wollten. Fast drei Viertel waren bereit, ihnen nachzufolgen. Aus dieser regionalen Stichprobe lässt sich kein landesweiter Trend ableiten; sie stellt jedoch die Annahme infrage, eine Ablehnung sei die Regel.

Auch die Vorbereitung ist ein Problem. Einer in den vorliegenden Materialien zitierten Studie von HSBC Life zufolge hatten zwei Drittel der befragten wohlhabenden Chinesen keinen Nachfolgeplan. Eine von der Universität Ningbo geleitete Studie ergab, dass nur zehn der 114 untersuchten privaten Unternehmen von der zweiten Generation geführt wurden. Keines der beiden Ergebnisse misst für sich genommen, wie viele rentable Unternehmen schließen werden.

Einer PwC-Umfrage zufolge hatten 2022 59 Prozent der befragten Familienunternehmen einen Nachfolgeplan, verglichen mit rund 19 Prozent im Jahr 2021. Das deutet darauf hin, dass die Planung während der Pandemie stärker in den Fokus rückte. Ein schriftlicher Plan belegt jedoch nicht, dass ein Nachfolger über die nötigen Fähigkeiten, Unterstützung oder Entscheidungsbefugnisse verfügt, um eine Fabrik zu führen.

Das am schwersten zu übertragende Gut ist Vertrauen

Das wertvollste Wissen eines Gründers steht womöglich in keiner Unternehmensakte. Dazu kann gehören, welcher Zulieferer Zahlungsziele verlängert, welcher Kunde wahrscheinlich zu spät zahlt, wie sich ein Streit über die Produktion beilegen lässt und welcher erfahrene Mitarbeiter einen schwierigen Auftrag retten kann. Wirtschaftswissenschaftler bezeichnen einen großen Teil davon als implizites Wissen: ein durch Erfahrung erworbenes Verständnis, das sich nur schwer vollständig in einem Handbuch festhalten lässt.

Hanqing Fang, außerordentlicher Professor an der Missouri University of Science and Technology, beschreibt die Kluft zwischen rechtlichem Eigentum und tatsächlicher Kontrolle:

Anteile lassen sich über Nacht an einen Sohn oder eine Tochter übertragen. Doch der Erbe soll etwas übernehmen, das auf dem Papier wie ein Unternehmen aussieht, in der Praxis aber eher dem persönlichen Besitz des Gründers gleicht.

Persönliche Kontakte, in China oft unter dem Begriff Guanxi diskutiert, können Vertrauen und Zusammenarbeit fördern. Zur Schwäche werden sie, wenn wichtige Beziehungen ausschließlich an eine einzelne Person gebunden sind. Ein Erbe kann das Unternehmen übernehmen, ohne das Vertrauen seiner Kunden oder leitenden Mitarbeiter zu gewinnen.

Wu, ein Marketingabsolvent, der in Hongkong arbeitet, beschäftigt genau diese Sorge. Seine Familie betreibt eine Snackfabrik in Shanwei sowie Dutzende Geschäfte in Shenzhen und Hongkong. Er hat einen Einstieg nicht ausgeschlossen, sieht darin aber ein anspruchsvolles Bündel finanzieller und zwischenmenschlicher Verpflichtungen und kein müheloses Erbe.

Das Geschäftsrisiko besteht also nicht einfach darin, dass den Kindern die Begeisterung fehlt. Verlässt ein Gründer das Unternehmen, bevor Wissen und Beziehungen weitergegeben wurden, kann der Betrieb Fähigkeiten verlieren, obwohl Gebäude, Ausrüstung und Eigentumsverhältnisse unverändert bleiben. Dokumentierte Abläufe und mehrere Mitarbeiter, die Kundenkontakte pflegen, können die Abhängigkeit von einer einzelnen Führungskraft verringern.

Erwartungen der Familie können Nachfolger vertreiben

Der Generationenkonflikt spiegelt den Erfolg der Unternehmen selbst wider. Viele Gründer wuchsen mit wenigen Wahlmöglichkeiten auf und sahen unermüdliche Arbeit als Weg zu Sicherheit. Ihre Kinder erhielten oft eine bessere Ausbildung, studierten im Ausland und ergriffen Berufe in den Bereichen Finanzen, Technologie, Design oder Kommunikation. Für sie ist eine Fabrik eine mögliche Laufbahn, nicht der einzige Weg zu Wohlstand.

Frühere Interviews veranschaulichen diese Entscheidung. Xu Jia verzichtete auf eine Beteiligung an der Materialfirma ihres Vaters in Cixi und studierte Design in London. Zhang Bowei entschied sich für eine Tätigkeit im Finanzbereich in Shanghai, statt in die Heimatstadt seiner Familie, Xining, zurückzukehren. Dabei ging es um berufliche Interessen und den Wohnort, nicht einfach darum, keine Arbeit übernehmen zu wollen.

Die Familienbeziehungen können die Entscheidung schmerzhafter machen. In Forschungsinterviews mit Nachfolgern in Zhejiang berichtete Zhan, der älteste Sohn, dass er sich verpflichtet fühlte, das Geschäft seines Vaters weiterzuführen – obwohl er sich daran erinnerte, dass dieser oft nicht da gewesen war. Stattdessen wurde er Compliance-Beauftragter bei einer öffentlichen Institution. Ihm waren Regeln und eine eigenständige berufliche Identität lieber als eine Laufbahn, die von Familienbeziehungen geprägt war.

Sein Bericht zeigt auch, wie Geschlechtererwartungen die Nachfolge einschränken können. Einen Sohn automatisch als Erben zu betrachten, bürdet ihm eine vorgegebene Rolle auf und kann übersehen, dass eine Tochter besser geeignet wäre. Chinas jahrzehntelange Geburtenbeschränkungen schränkten in vielen Familien zudem die Auswahl möglicher Nachfolger ein und konzentrierten die Erwartungen auf ein einziges Kind.

Andere Familien fanden andere Lösungen. Hu, dessen Familie Trinkbecher herstellt, verband sein Interesse an Musik mit der Online-Vermarktung und entwickelte zugleich eine überarbeitete Produktlinie. Seine Eltern unterstützten seine kreativen Interessen, statt zu verlangen, dass er sie aufgab. Fei, ein weiterer Interviewpartner, interessierte sich nach frühen Erfahrungen mit geschäftlichen Netzwerken der Familie und einem Auslandsstudium für die Reform von Geschäftspraktiken. Diese Fälle legen nahe, dass mehr Raum für eine eigenständige Identität die Nachfolge attraktiver machen kann.

Die Rückkehr bedeutet, einen schwierigeren Markt zu übernehmen

Auch Nachfolger, die dazu bereit sind, treffen auf andere Bedingungen als jene, die das Wachstum ihrer Eltern ermöglichten. Steigende Arbeitskosten, eine alternde Belegschaft, verändertes Konsumverhalten und der Druck auf den traditionellen Einzelhandel erschweren die Führung von Fabriken. Handelskonflikte und Veränderungen internationaler Lieferketten sorgen bei Exporteuren für zusätzliche Unsicherheit.

Mao Lu kehrte nach einem Auslandsstudium und einer Tätigkeit in der Werbebranche in Shanghai in das Textilunternehmen ihrer Familie in Nantong zurück. Die Fabrik im Heimtextilien-Cluster Dieshiqiao kann die wesentlichen Produktionsschritte für Bettwaren selbst abdecken. Diese Produktionskapazität schützte sie nicht vor sinkender Nachfrage, als Kunden aus dem traditionellen Einzelhandel schlossen.

Dem vorliegenden Bericht zufolge gingen Maos Umsätze im beschriebenen Jahr um 15 Prozent zurück. Sie gestaltete die Verpackungen neu, überarbeitete den Online-Shop und begann, den Fabrikalltag in sozialen Medien zu zeigen. Ihre Erfahrung in der Werbebranche war nützlich, führte aber auch zu Spannungen mit ihrem Vater, der den Aufwand für die Vorbereitung digitaler Verkaufskampagnen nicht immer nachvollziehen konnte.

Liang Qiang, Dekan der Business School der Shantou University, erklärt, warum die alte Formel der kostengünstigen Produktion nicht mehr ausreicht:

Effizienz allein reicht nicht. Unsicherheit ist die größte Herausforderung.

Der Online-Vertrieb kann den direkten Zugang zu Verbrauchern ermöglichen, ohne vollständig auf Händler angewiesen zu sein. Zugleich entstehen Werbekosten, Anforderungen an den Kundenservice und neue Risiken. Zhang Yi und ihr Mann Yin verloren 200.000 Yuan, nachdem sie für das Familienunternehmen im Matratzengeschäft ein betrügerisches Team mit dem Betrieb eines Online-Shops beauftragt hatten. Später entwickelten sie ihren Ansatz neu. Zhang übernahm das Marketing; nach eigenen Angaben verdreifachte sich der Umsatz innerhalb von sechs Monaten.

Auch der internationale Online-Handel birgt eigene Risiken. Zhao Yifan, der bei der Zhejiang Linya Group einstieg, stieß während der Handelsspannungen mit den USA auf Logistikprobleme und Verluste. 2021 verzeichnete das Unternehmen später einen Auslandsumsatz von 300 Millionen Yuan, als die Nachfrage aus den USA stark anzog. Seine Erfahrung zeigt, warum eine digitale Expansion Kenntnisse über Transport, Lagerbestände und Marktrisiken erfordert und nicht nur einen Online-Shop.

Einige Erben verändern die Arbeitsweise der Fabriken

Aktuelle Beispiele aus Zhejiang zeigen, dass Nachfolger sowohl die Geschäftsstrategie als auch den Arbeitsalltag neu ausrichten. Jiang Yuan, Geschäftsführer von Shaoxing Muli Textile, interessierte sich zunächst wenig für die Branche seiner Familie und arbeitete kurz als Management-Trainee bei Starbucks. Nach seinem Einstieg baute er den Online-Vertrieb über den Marktplatz 1688 von Alibaba aus und begann, mit Werkzeugen der künstlichen Intelligenz zu experimentieren.

Seine Veränderungen beschränkten sich nicht auf Technologie. Mit einem kleinen Team führte Jiang eine Fünf-Tage-Woche ein – eine ungewöhnliche Entscheidung bei Unternehmen in der Umgebung, in denen eine Sechs-Tage-Woche üblich war. Bei Zhejiang Kuangdi Industry and Trade gibt es einen überdachten Basketballplatz und einen Gaming-Raum. Marketingmanager Ma Chunqing berichtete von wachsendem Interesse daran, jüngere Mitarbeiter einzustellen, die KI-Werkzeuge einsetzen und Kurzvideos produzieren können.

Mit solchen Maßnahmen sollen Fabrikberufe für eine Generation mit anderen Erwartungen attraktiver werden. Sie beseitigen den Produktionsdruck nicht, erkennen aber an, dass sich Mitarbeiter nicht allein durch Lohn und Disziplin halten lassen.

Shu Kai, Geschäftsführer von Zhejiang Yifan Daily Necessities, begegnete Meinungsverschiedenheiten in der Familie mit einer Aufteilung der Zuständigkeiten. Seine Eltern brachten weiterhin ihre Erfahrung im stationären Geschäft ein, während er sich auf Online-Personalisierung und kleinere Bestellungen konzentrierte. Seine Frau kümmerte sich um den Außenhandel und die Online-Produktion für Kundenmarken. Ein professioneller Manager übernahm das Geschäft mit traditionellen Supermärkten.

Diese Aufteilung spiegelt die veränderte Nachfrage wider. Statt sofort Tausende identische Produkte zu bestellen, beginnen manche Kunden mit 100 oder 200 Stück und bestellen nach, wenn sich der Verkauf gut entwickelt. Dafür müssen Muster, Produktion und Lieferung enger koordiniert werden. Shu führte außerdem spezialisiertere Aufgaben in der Lieferkette ein und prüfte bei Produkten mit lizenziertem geistigem Eigentum, ob die Kunden über die nötigen Rechte verfügten.

KI und Kurzvideos sind weitere Werkzeuge dieses Wandels. Sie können bei routinemäßigen Informationsaufgaben, im Marketing und im Kundenkontakt helfen. Die angeführten Beispiele belegen jedoch keine allgemeinen Produktivitätssteigerungen. Verlässliche Qualität, Kosten und Lieferungen bleiben entscheidend. Der tiefere Wandel besteht darin, dass Nachfolger Organisationen aufbauen wollen, in denen spezialisierte Beschäftigte und klar geregelte Abläufe Aufgaben übernehmen, die zuvor beim Gründer gebündelt waren.

Für eine Übergabe braucht es Befugnisse, nicht nur einen Titel

Eine Unternehmensnachfolge kann selbst dann ins Stocken geraten, wenn ein Erbe bereits in den Betrieb eingestiegen ist. Gründer behalten möglicherweise die Kontrolle über Ausgaben, Einstellungen und Strategie, während sie von ihren Kindern Ergebnisse erwarten. Der Nachfolger muss dann für die Leistung einstehen, kann aber die Entscheidungen, die sie prägen, nicht treffen.

Forscher und Nachfolgeberater beschreiben die daraus entstehende Frustration. Jüngere Führungskräfte können bis in ihre Vierziger oder darüber hinaus untergeordnet bleiben, während sich Beschäftigte weiterhin die Zustimmung des Gründers einholen. Streit über die Strategie kann sich zu Auseinandersetzungen über Respekt und Familientreue entwickeln.

Für eine praktische Übergabe müssen deshalb Eigentum, Geschäftsführung und Aufsicht getrennt geregelt werden. Familien können festlegen, wer die Planung leitet, wie Nachfolger Erfahrung sammeln, welche Befugnisse übertragen werden und wann der Gründer in eine beratende Rolle wechselt. Auch Notfallregelungen sind nötig, falls Krankheit oder eine unerwartete Abwesenheit den Zeitplan unterbricht.

Berufserfahrung außerhalb des Familienunternehmens kann potenziellen Nachfolgern helfen, Kritik anzunehmen und ohne den Schutz des Familiennamens zu führen. Auch die Arbeit in der Fabrik ist wertvoll, insbesondere Stationen in Produktion, Finanzen und Vertrieb. Keiner dieser Wege ersetzt eine klare Vereinbarung über die spätere Rolle.

Kommunikationsregeln und Familienverfassungen können Erwartungen zu Beschäftigung, Dividenden, Investitionen und Streitigkeiten festhalten. Sie sind dann nützlich, wenn sie echte Gespräche ermöglichen, statt schwierige Entscheidungen aufzuschieben. Auch Chinas politische Leitlinien zur Unterstützung der Privatwirtschaft von 2023 berücksichtigten jüngere Unternehmer und die Unternehmensnachfolge. Damit wurde der Zusammenhang zwischen Kontinuität in der Führung und Investitionen anerkannt.

Das Familienunternehmen zu verlassen bedeutet nicht immer ein Scheitern

Wenn ein Kind nicht Geschäftsführer werden möchte, muss das Unternehmen nicht schließen. Die Familie kann Eigentümerin bleiben und professionelle Manager einsetzen, den Betrieb an einen anderen Betreiber verkaufen oder sich mit einem Unternehmen zusammenschließen, das besser geführt wird. So lässt sich die produktive Tätigkeit erhalten, ohne einem widerstrebenden Erben die Leitung abzuverlangen.

Vertrauen bleibt ein Hindernis. Gründer, die an die Kontrolle durch die Familie gewöhnt sind, sehen externe Führungskräfte möglicherweise als Risiko. Klare Berichte, unabhängige Aufsicht und festgelegte Zuständigkeiten können professionelles Management erleichtern. Die Vereinbarungen müssen jedoch zum Unternehmen passen, statt lediglich einen Großkonzern nachzuahmen.

Einige Berater beschreiben zudem einen Wandel: Statt ein einzelnes Familienunternehmen zu bewahren, geht es darum, eine Unternehmerfamilie zu unterstützen, deren Mitglieder verschiedene Vorhaben verfolgen. Li Xin, dessen Vater ein Bauunternehmen aufgebaut hatte, entschied sich für die Entwicklung eines Fitnessangebots, inspiriert von seinen Erfahrungen im Ausland. Er argumentierte, dass China im Wandel neben weiteren Gebäuden auch Dienstleistungen für die Gesundheit brauche.

Das ist das überzeugendste Gegenargument gegen die Annahme, jede Abkehr sei ein wirtschaftlicher Verlust. Kapital und Talente können aus Branchen mit Überkapazitäten in Bereiche mit wachsender Nachfrage verlagert werden. Der frühere BHP-Manager Clinton Dines hat argumentiert, dass Erben, die einen anderen Weg wählen, die Aussichten des ererbten Unternehmens durchaus realistisch beurteilen können.

Entscheidend ist der Unterschied zwischen dem Verlust eines rentablen Betriebs, weil sich niemand auf die Nachfolge vorbereitet hat, und der gezielten Umschichtung von Ressourcen aus einem Unternehmen mit schlechten Zukunftsaussichten. In beiden Fällen kann ein Erbe die Fabrik ablehnen, doch die wirtschaftlichen Folgen unterscheiden sich. China steht vor einer erheblichen Herausforderung beim Generationenwechsel, nicht vor einem einheitlichen Schicksal aller Familien. Wie viel produktive Kapazität erhalten bleibt, hängt davon ab, ob wertvolles Wissen bewahrt, Nachfolgern echte Befugnisse übertragen und glaubwürdige Alternativen ermöglicht werden.

Das Wichtigste in Kürze

• Viele Fabriken, die während Chinas Expansion privater Unternehmen gegründet wurden, stehen vor ihrer ersten Übergabe an die nächste Generation.
• Eigentum lässt sich schneller übertragen als das Wissen, die Beziehungen und die Autorität des Gründers.
• Historische Erhebungen zeigen erhebliche Vorbehalte unter Erben; einer Stichprobe aus Zhejiang zufolge waren 2025 hingegen fast drei Viertel der Befragten bereit, das Unternehmen zu übernehmen.
• Einige Nachfolger setzen auf Online-Vertrieb, professionelle Manager, kleinere Produktionsaufträge und veränderte Arbeitsbedingungen.
• Klare Zuständigkeiten, Ausbildung und eine vereinbarte Übertragung der Kontrolle sind entscheidend für eine funktionierende Nachfolge.
• Professionelles Management oder ein Verkauf können ein Unternehmen erhalten, wenn die Kinder andere berufliche Wege wählen.