Singapurs KMU stehen vor einer Nachfolgelücke und müssen die Unternehmensfortführung sichern

Einblick in Singapurs stille Nachfolgekrise

In ganz Singapur stehen kleine und mittlere Unternehmen vor einer entscheidenden Bewährungsprobe. Viele wurden über Jahrzehnte von Gründern aufgebaut, die lange Arbeitszeiten in Kauf nahmen und sich das Vertrauen von Kunden, Lieferanten und Banken erarbeiteten. Dennoch verfügt ein großer Teil dieser Unternehmen über keinen formellen Plan für den Führungswechsel. Dadurch verschärft sich die Nachfolgelücke, die den Fortbestand von Unternehmen, Arbeitsplätze und den Wert langjähriger Geschäftsbeziehungen bedroht.

KMU stellen 99 Prozent der Unternehmen in Singapur und beschäftigen mehr als 70 Prozent der Erwerbstätigen. Verschiedenen Schätzungen zufolge hat weniger als jedes vierte Unternehmen einen formellen Nachfolgeplan. Umfragen zeigen zudem eine auffällige Lücke zwischen Absicht und Umsetzung. Die meisten Gründer möchten, dass das Unternehmen in der Familie bleibt, doch etwa die Hälfte hat dafür keinen konkreten Plan. Wenn die Inhaber älter werden und den Ruhestand erwägen, erhöht das Fehlen einer klaren Nachfolge das Risiko von Notverkäufen oder einer vollständigen Schließung.

Branchenverbände warnen, dass es bei den Folgen nicht nur um Umsatz und Gewinn geht. Verlässt ein Gründer das Unternehmen ohne Plan, kann ein Großteil des immateriellen Kapitals verloren gehen. Das Vertrauen wichtiger Kunden, das in den Betriebsabläufen verankerte Erfahrungswissen und persönliche Beziehungen, die Beschaffung und Finanzierung erleichtern, sind oft im Kopf einer einzigen Person verankert. Deshalb sind Branchen besonders gefährdet, in denen der Wert auf handwerklichem Können, Lieferantenbeziehungen und zuverlässigem Service beruht, etwa Gastronomie, traditionelle Gewerke, Bau, Logistik und Fertigung.

Viele Inhaber schieben Entscheidungen auf, bis ein gesundheitlicher Schock oder ein Markteinbruch sie zum Umdenken zwingt. Andere verschieben den Ruhestand immer weiter, was Investitionen in neue Systeme und Führungskräfte bremsen kann. Zugleich bevorzugen jüngere Familienmitglieder oft Laufbahnen mit klareren Aufstiegsmöglichkeiten und mehr Stabilität in größeren Unternehmen. Dadurch wird der Kreis möglicher Nachfolger für inhabergeführte Betriebe kleiner.

Was die Nachfolgelücke bei KMU antreibt

Mehrere Entwicklungen kommen zusammen. Singapurs Bevölkerung altert. Bis zur Mitte des Jahrhunderts wird etwa ein Drittel der Bevölkerung über 65 Jahre alt sein, und viele KMU-Inhaber haben das traditionelle Rentenalter bereits überschritten. Auch die kulturelle Zurückhaltung, über den Tod und die Vermögensübertragung zu sprechen, kann offene Gespräche verzögern. Das spiegelt sich in Daten aus ganz Asien wider: Viele Familienunternehmen legen Wert auf ihr Vermächtnis, haben die Führungsübergabe aber dennoch nicht formal geregelt.

Umfrageergebnisse zeigen ein wiederkehrendes Muster. Eine deutliche Mehrheit der Unternehmer möchte das Unternehmen in der Familie halten, doch etwa die Hälfte hat keinen entsprechenden Plan ausgearbeitet. In Teilen Großchinas hat etwa zwei Drittel der Befragten keine Vorkehrungen für die Fortführung getroffen. Auch in Singapur erwägt eine beträchtliche Minderheit der Inhaber den Verkauf als Ausstiegsmöglichkeit. All dies geschieht, während sich Asien auf eine sehr große Übertragung von Familienvermögen bis zum Ende des Jahrzehnts zubewegt. Damit steigt der Einsatz, wenn es darum geht, die Nachfolge richtig zu regeln.

Die Zahlen hinter der Lücke

Wichtige Kennzahlen verdeutlichen die Problemlage. KMU machen 99 Prozent der Unternehmen in Singapur aus und stellen mehr als 70 Prozent der Arbeitsplätze. Weniger als jedes vierte Unternehmen hat einen formellen Nachfolgeplan. In Singapur möchten etwa acht von zehn Gründern, dass das Unternehmen in der Familie bleibt. Verschiedene Umfragen beziffern den Anteil derer ohne Plan jedoch auf 48 bis 55 Prozent. In mehreren asiatischen Märkten geben etwa zwei Drittel der Unternehmensinhaber an, keine Vorkehrungen für die Fortführung getroffen zu haben. In Singapur erwägen rund 22 Prozent der Unternehmer einen Verkauf. Der Zielkonflikt zwischen Vermächtnis, Liquidität und den Wünschen der Familie ist real und verschärft sich, während die erwartete Vermögensübertragung zwischen den Generationen an Tempo gewinnt.

Warum Gründer die Staffelübergabe aufschieben

Für viele Inhaber ist das Unternehmen nicht nur eine Einkommensquelle. Es ist das Lebenswerk und ein zentraler Teil ihrer Identität. Die Kontrolle abzugeben, kann sich anfühlen, als verlöre man seinen Lebenszweck. Diese emotionale Belastung kollidiert oft mit der Notwendigkeit, Abläufe zu professionalisieren, Erfahrungswissen festzuhalten und andere zu befähigen, Entscheidungen zu treffen. Manche Gründer fürchten Veränderungen, die loyale Beschäftigte oder langjährige Kunden verunsichern könnten. Andere sorgen sich, dass ein Nachfolger den Ruf oder die Werte des Unternehmens nicht bewahren wird.

Emotionen, Identität und Kontrolle

Inhaber, die ein Unternehmen von Grund auf aufgebaut haben, setzen Kontrolle oft mit Qualität und Widerstandsfähigkeit gleich. Operative Entscheidungen abzugeben, fällt ihnen möglicherweise schwer. In Familienunternehmen sind informelle Rollen und zentralisierte Entscheidungen weit verbreitet. Solche Muster lassen Veränderungen in der Unternehmensführung, etwa die Einrichtung eines echten Aufsichtsgremiums oder die klare Abgrenzung von Aufgabenbereichen, eher wie einen Verlust an Selbstständigkeit wirken als wie einen Weg zum Fortbestand.

Alltäglicher Krisenmodus und geringe Margen

KMU-Führungskräfte stehen zudem unter dem Druck des operativen Alltags. Sie verhandeln Kreditkonditionen, treiben offene Forderungen ein, bewältigen die Fluktuation der Belegschaft und reagieren auf Kundenwünsche. Die Ausarbeitung eines Nachfolgeplans konkurriert mit dringenden Aufgaben, die den Betrieb am Laufen halten. Geringe Margen können es erschweren, zusätzliche Führungsebenen einzuziehen oder in die Entwicklung von Führungskräften zu investieren. Dieser kurzfristige Fokus kann dazu führen, dass es an geeigneten Nachwuchskräften mangelt und das Unternehmen übermäßig vom Urteilsvermögen einer einzelnen Person abhängt.

Branchen mit besonders hohem Risiko von Wissensverlust

Nicht jede Branche ist gleichermaßen gefährdet. In Bereichen, in denen handwerkliches Können, persönliche Servicebeziehungen und betriebliches Know-how den Wert bestimmen, sind die Kosten eines misslungenen Führungswechsels hoch. Dazu zählt die Gastronomie, in der Rezepte, das Vertrauen von Lieferanten und Abläufe in der Küche oft informell weitergegeben werden. Auch traditionelle Gewerke gehören dazu: Qualität und Zuverlässigkeit lernt man dort häufig direkt bei der Arbeit, und die Kundschaft ist eher einer Person als einer Marke treu.

Gastronomie und traditionelle Gewerke

Eine besondere Soße, ein Gespür für die Qualität von Lieferanten oder die Lieblingsbestellung eines Stammgasts finden sich selten in Handbüchern. In vielen Familienrestaurants und Fachgeschäften steckt das Wissen über Abläufe noch immer in den Köpfen langjähriger Beschäftigter. Ohne gezielte Wissensweitergabe kann es einer neuen Führungskraft schwerfallen, Standards und Kundenbeziehungen aufrechtzuerhalten. Ein Käufer, der nicht auf die langjährige Beziehung des Gründers zu Gästen und Lieferanten zurückgreifen kann, wird dieses gewachsene Vertrauensverhältnis nur schwer nachbilden können.

Bau, Logistik und Fertigung

Bau- und Logistikunternehmen sind auf Projektleitung, Sicherheitspraktiken und vernetzte Problemlösung angewiesen. Fertigungsunternehmen wiederum stützen sich auf das Erfahrungswissen von Schichtleitern und langjährige Beziehungen zu Werkzeugherstellern und Teilelieferanten. In allen drei Bereichen hängen Kontinuität und Erfolg von Vertrauen und gutem Timing ab. Scheidet ein Gründer abrupt aus, können die Folgen Subunternehmer, Kreditgeber und Kunden treffen. Um diese Beziehungen zu schützen, braucht eine Übergabe Monate oder Jahre, nicht Wochen.

Familiendynamik und die nächste Generation

Selbst wenn eine Familie das Eigentum am Unternehmen behalten möchte, will die nächste Generation den Betrieb möglicherweise nicht führen. Viele jüngere Menschen in Singapur bevorzugen Stellen mit internationaler Erfahrung, geregelter Ausbildung und klaren Aufstiegsmöglichkeiten. Umfragen zeigen, dass sich eine Mehrheit der Nachfolger von der älteren Generation unterstützt fühlt. Ein erheblicher Anteil tut sich jedoch schwer damit, um Hilfe zu bitten. Auch Erwartungen an den Lebensstil und die Sorge vor einem Burn-out beeinflussen die Entscheidungen. 2024 lag Singapur weltweit bei Suchanfragen im Zusammenhang mit Burn-out nahe an der Spitze – ein Hinweis auf die Zurückhaltung gegenüber stark belastenden Berufen.

Wenn Kinder andere Wege wählen

Familien sind zunehmend bereit, ihre Kinder eigene berufliche Wege gehen zu lassen und zugleich das Unternehmen zu bewahren oder ihr Vermögen breiter anzulegen. Ein sichtbarer Trend ist das rasche Wachstum von Single Family Offices in Singapur. Sie ermöglichen Familien eine professionelle Vermögensverwaltung, ohne dass die nächste Generation das Kerngeschäft führen muss. Bei diesem dualen Ansatz führt die aktuelle Generation das Unternehmen weiter, während die nächste neue Vorhaben verfolgt oder Anlagen verwaltet. Das kann den Druck auf Erben mindern, die nur widerwillig übernehmen würden, und zugleich Optionen offenhalten.

Lücken in der Unternehmensführung von Familienbetrieben

Viele Familienunternehmen arbeiten nach unausgesprochenen Regeln. Das funktioniert, bis Konflikte auftreten. Schriftlich festgelegte Regeln für die Unternehmensführung können helfen. Eine Familienverfassung, die Grundsätze festlegt, eine Gesellschaftervereinbarung, die Übertragungsregeln definiert, und ein funktionierendes Aufsichtsgremium mit unabhängigen Mitgliedern können Spannungen mindern. Klar abgegrenzte Aufgabenbereiche für Familienmitglieder und externe Führungskräfte stärken zudem das Vertrauen der Beschäftigten, die möglicherweise Bevorzugung oder abrupte Veränderungen befürchten.

Der Engpass bei externen Führungskräften

Wenn Familien bei der Führung auf Personen von außerhalb setzen, stehen sie im Wettbewerb um knappe Fachkräfte. Qualifizierte Führungskräfte wägen Stellen in KMU gegen Angebote multinationaler Unternehmen ab, die eine stärkere Markenbekanntheit und strukturierte Entwicklungsmöglichkeiten bieten. Sie fragen nach Entscheidungsbefugnissen, Unternehmensanteilen und dem Spielraum für Veränderungen. Außerdem achten sie auf stabile Eigentumsverhältnisse und klare Ziele.

Große börsennotierte Unternehmen in Singapur befördern häufig eigene Beschäftigte. Eine aktuelle Analyse von Unternehmen im Straits Times Index zeigt, dass etwa 80 Prozent der Geschäftsführer langjährige interne Führungskräfte sind und nur rund 17 Prozent von außen kommen. In KMU lässt sich diese Nachfolgepipeline schwerer aufbauen, weil es unter einem Gründer möglicherweise nur ein oder zwei Stellvertreter auf höherer Ebene gibt. Fehlt ein geeigneter interner Nachwuchs, beginnt die Suche nach einem Nachfolger bei null und dauert länger.

Es geht nicht nur darum, dass es zu wenige Kandidaten gibt. Auch die Passung muss stimmen. Nachfolgekandidaten erwarten einen klaren Auftrag, eine faire Vergütung und die Aussicht auf Unternehmensanteile oder Gewinnbeteiligung. Inhaber wollen Kontinuität der Unternehmenskultur und umsichtiges Handeln. Die besten Übergänge schaffen gemeinsame Anreize. So kann ein Plan etwa ein Gehalt mit einer leistungsabhängigen Prämie und einem schrittweisen Erwerb von Anteilen verknüpfen, der an bestimmte Meilensteine gebunden ist. Diese Kombination bringt die Interessen in Einklang und ermöglicht es dem Gründer, einen Nachfolger über längere Zeit zu begleiten.

Neue Lösungen und Reaktionen des Marktes

Marktteilnehmer bauen Plattformen auf, um die Nachfolgelücke zu schließen. In Singapur entstehen dauerhafte Beteiligungsgesellschaften, die sich darauf konzentrieren, unverzichtbare Unternehmen zu kaufen und langfristig zu führen. Ein solches Unternehmen sammelte in diesem Jahr 50 Millionen US-Dollar ein, um profitable KMU im B2B-Bereich zu übernehmen und Führungskräfte für den operativen Betrieb auszubilden. Dafür nutzt es ein strukturiertes Programm zur Vorbereitung auf die Geschäftsführung, das zwei bis drei Jahre dauert. Das Modell setzt auf verantwortungsvolle Führung, kontinuierliche Verbesserung und Respekt vor dem Vermächtnis der Gründer statt auf schnelle Weiterverkäufe.

Auch digitale Werkzeuge kommen auf den Markt. Ein Start-up aus Singapur sammelte kürzlich mehrere Millionen US-Dollar ein, um eine Onlineplattform zu entwickeln, auf der KMU-Inhaber ihre Nachfolgereife einschätzen, Fahrpläne für den Übergang erstellen und Kontakte zu Beratern knüpfen können. Vorlagen für Unternehmensführung, Kommunikationspläne und Bewertungen sowie der Zugang zu Fachleuten für Rechts- und Finanzfragen können den Prozess weniger einschüchternd machen. Inhaber, die nicht wissen, wo sie anfangen sollen, erhalten einen Schritt-für-Schritt-Weg und ein Team, an das sie sich wenden können.

Banken und Treuhandgesellschaften in der Region verankern Nachfolge- und Nachlassplanung zunehmend im Tagesgeschäft. In Malaysia hat sich eine Treuhandgesellschaft mit einer Softwareplattform für Personalmanagement zusammengeschlossen, um Instrumente für Nachfolge und Vermächtnis in die Lohnabrechnung und Personalverwaltung einzubinden. Ziel ist es, die Planung zu einem festen Bestandteil des Alltags zu machen statt zu einer gelegentlichen Aufgabe und KMU dort zu erreichen, wo Entscheidungen getroffen werden.

Nor Fazlina Mohd Ghouse, Geschäftsführerin von Maybank Trustees Berhad, erläuterte kürzlich in einer Erklärung die Absicht hinter dieser Zusammenarbeit.